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如何正確實施一個ERP系統

作者:admin 點擊量: 2017-06-26 14:43
內容導讀: 有人說:ERP成功與否,三分技術七分實施,這是無比有道理的。我們往往會看到同一個牌號的軟件應用在不同企業中,由于系統的應用條件和實施力度的不同會產生顯著的差異。 ...

有人說:“ERP成功與否,三分技術七分實施”,這是無比有道理的。我們往往會看到同一個牌號的軟件應用在不同企業中,由于系統的應用條件和實施力度的不同會產生顯著的差異。因此,在推廣應用濟南ERP系統的過程中,必須重視實施工作,強化實施工程項目的管理,只有這樣才能使ERP系統取得成功。

1、ERP系統成功的關鍵在于實施

ERP是制造業計算機幫助管理信息系統,目前在國外得到了普遍的應用。80年代以來,特別是進入90年代,跟著我國經濟的改造開放,ERP引進了中國。目前引進國內外濟南ERP軟件的企業良多,其中有些企業應用較好,但大多數企業應用后果并不幻想,有些企業甚至以失敗而告終。通過對成敗因素分析來看,除了某些企業的特殊因素(如企業重大的機制和人事變動、企業經濟效益滑坡等)以外,絕大多數失敗因素是由于實施不利而造成的,這包括兩個方面:其一,企業本身對實施器重不夠,實施工作抓得不利;其二,銷售軟件或開發軟件的公司(或技術部門)對系統售后的技術支持服務不利。有些濟南軟件公司主要目的在于銷售,對售后的支持服務缺乏力氣,更談不上用戶化修改。這樣,再好的軟件也發揮不了作用。有人說:“ERP成功與否,三分技術七分實施”,這是十分有情理的。咱們往往會看到統一個牌號的軟件應用在不同企業中,由于系統的應用前提和實施力度的不同會發生顯明的差異。因此,在推廣應用ERP系統的過程中,必須看重實施工作,強化實施工程項目的管理,只有這樣才能使ERP系統失掉成功。

2、ERP系統實施因素的分析

濟南ERP系統是一個大型的復雜系統。對從傳統手工管理向盤算機管理信息系統轉化的企業,推行濟南ERP系統確切是一場“大革命”!所波及的問題無論從深度仍是廣度上都是前所未有的。它除了要改革原有的管理模式、流程、方式、工具外;更重要的是要轉變企業領導和職工的傳統觀點,因此,ERP系統的實施是很艱苦的。

濟南ERP系統實施的關鍵因素分析如下:

(1)UIS — 用戶信息滿足度

當前,國外把用戶信息滿意度(UIS — User Information Satisfacetion)作為MIS成功的主要因素和評估標記。UIS實踐認為MIS的失敗主要因為以下三方面差距造成的: * 用戶需求與開發者對需求懂得之間的差距; * 軟件設計與實施之間的差距; * 提交的信息服務與用戶盼望之間的差距。

因為以上三方面差距的存在,使系統偏離用戶的需乞降冀望,從而下降了系統的效用,甚至應用戶擯棄這個系統。

分析以上三個差距,可歸納到一點就是開發者或技術支持人員對現場和用戶需求的理解有差距,這樣不管在實施的支持服務中或者對軟件剪裁及用戶化修改中都不能切中關鍵,只能生吞活剝,這樣的支持服務必定不能使用戶滿意,不能保證系統實施的質量。因此,實施和技術支持人員必須從自身做起,盡可能去多懂得現場和用戶需求,把 ERP理論活學活用,使實施和支持服務工作做得更有針對性,更能貼切地對商品化軟件進行剪裁和解決好現場的實際問題,這是提高實施支持服務程度的關鍵。

有人以為推廣應用ERP商品化軟件,用不著搞需求分析(或系統分析)。這是一種成見,特殊對中國來說,ERP是一種先進的制造業企業管理模式,從其天然屬性上看是擁有通用性的。因此,ERP基礎原理和邏輯對中國制作業企業是能夠使用的。但濟南ERP軟件是一種特別商品,它又具備社會屬性,它又受到國情和廠情的限度,受到企業的體系、規章制度、方針政策、企業的特點、企業文明和企業環境的制約和影響。因此,在我國企業中運用濟南ERP軟件,既要學習ERP的進步技巧和先進的管理思維,又要聯合國情和廠情做好用戶化修改工作,這樣濟南ERP軟件才能在中國企業中推廣利用。那種推行“標準模式”,打算用本國所謂的“標準模式”改造中國企業的途徑是行不通的。 行業與行業之間,企業與企業之間確實存在著差異,如果不否認這些差別,就即是疏忽企業的個性。各企業都有本人的特色,家電公司管理系統,有其長處和缺點,特別是成功企業都有其生存和發展的“絕招”,假如用同一模式去塑造企業,就會使企業失去連續發展的活氣。因此,在實施和裝置濟南ERP軟件之前,必需通過考察研討和需求分析,提出合理的ERP解決計劃。這包含兩個方面:①凡屬合乎中國國情、廠情的公道需要和企業的上風及特點,則須要對軟件進行修正和彌補,以適應企業的優勢及特點;②凡屬企業中現存分歧理和落伍的管理方法,應當通過對企業現行系統的診斷和剖析,幫助企業改造現行管理,建破新型的管理模式和系統,能力使濟南ERP軟件真正地施展效用。

(2)濟南ERP系統實施成功要害在于企業引導的支撐和參加

企業領導的支持和參與是開發企業ERP成功的癥結。這一條已被海內外的經驗和教訓所證明。美國一電腦軟件征詢公司在總結企業應用的教訓講演中說:“目前一些企業實施集成化的電腦管理系統,失敗的重要起因之一,是管理部分與其領導不介入系統開發的領導工作和缺少對企業職工進行有關的技術培訓”。在我國企業推廣應用ERP的進程中也證明了這一點,為什么企業領導要鼎力支持和參與這項工作呢? 可有以下多少方面的原因:

①企業開發濟南ERP系統是一項投資巨大的工程項目,企業領導必須下信心, 投入較大的人力、物力和資金,并監視這些資金的合理使用,因此這項工作從立項一開端就需要得到企業領導的支持。

②企業ERP的開發工作是一項偉大的系統工程,它將牽扯到企業各有關管理科(處)室和車間等單位,需要這些單位在統一的規劃下,和諧地開展工作,因此,這項工作需要具有企業調度大權的企業領導加入,才能卓有成效地發展企業濟南ERP系統的開發和實施工作。如果只憑少數計算機核心的職員推進這項工作是極為難題的。

③企業濟南ERP系統的建設不是某種部分的技術改造,它要牽扯到企業的管理機制、組織機構、管理模式和方法的重大變更,特別是在我國的一些老企業中,推廣濟南ERP系統不可防止地要涉及對傳統手工管理模式的改造。這種對管理機制、管理模式和組織機構上的重大變化,是屬于企業的全局的重大決議。因此需要企業的領導班子,組織有關人員進行周到而穩重的研究,才能做出決策,這項工作不是計算機人員所能決議的。如果沒有企業領導的支持和參與,買來或開發的軟件也不能在企業中成功地應用。企業領導要對系統目標的制定、系統的功能設置、處理模式的抉擇等關鍵問題參與探討和進行終極決策,否則會導致重大失誤和造成喪失。

④ERP不是一個單純的計算機系統,而是一個以計算機為工具的人-機系統。要使系統真正地發揮作用,必須涉及到人的認識的轉變,更會涉及到人的工作方式、工作習慣和思維方式的改變。要學會并習慣于使用計算機來進行管理,而不再是憑感到和經驗。這樣,就必須使企業從上到下作為整體造成一種共鳴。成功地實施濟南ERP系統要有充分的思想籌備去改變企業中原有的所有不合理的因素,包括人們的思維方式和行動方式。由此產生的阻力是可以設想的。沒有企業領導的推動無奈克服這種阻力,特別是用計算機管理取代手工管理的切換過程中,會代替和改變一些人的傳統手工管理的功課方式,如果沒有來自領導的推行計算機管理方式的動搖的決心(甚至有必要時下達強迫生命令)就難以克服企業中恐怖的習慣權勢和巨大的惰性。

⑤ 企業領導應答建設濟南ERP系統客觀需求的急切性有充足的意識。計算機管理系統的應用的目標是為了進步企業管理水溫和經濟效益,因此,只有在劇烈的競爭中,為了企業的生存和發展,提出使用計算機管理系統的客觀請求。只有這種發自企業內部急切使用計算機的需求,才能構成真正長久的巨大能源,才能戰勝實施ERP過程中的種種困難,碰到挫折才不會倒退。

(3)ERP的教導培訓必須放在首位

ERP是一項高技術,它的實施是一項艱難復雜的工作,涉及到企業各方面的人。因此要實現這種高技術就必須提高現有人員(包括各級領導、管理人員和職工)的技術水平和素質。這樣他們才能適應新系統,使用新系統。因此,在ERP實施過程中要從頭至尾抓好各檔次人員的ERP技術培訓,使他們把握應用ERP系統必要的常識和方法。 培訓不僅是技術方面的,還在于提高對ERP的認識,特別是廣大的管理人員要轉化傳統的觀念,認識到自己才是濟南ERP系統的真正主人。系統的實施必須依附各級領導、管理人員和寬大職工的踴躍參與才能成功。通過培訓使他們了解ERP的思想和功效,了解企業實施濟南ERP系統必要性,從而加強信念和熱忱。同時也使他們充分認識到面臨的困難和自己在實施工作中應盡的義務。使自己盡快地進入角色,與計算機中央人員親密配合,祥盡地提出自己的要求和看法,盡力控制好本崗位的應用技術當真參與實施工作。只有這樣,才能開發出真正適用的好系統,使濟南ERP系統具有性命力,在管理一線扎根成長。 (3)從基礎工作抓起

先進的管理系統是建立在與其相適應的堅實基礎上的。濟南ERP系統與傳統管理的思惟、辦法、手腕都不雷同。因此當企業實施該項目工程的時候,必然需要從整理企業原有的管理和工藝過程的基本入手。

ERP系統的實施必須從系統工程的觀點動身搞好三結合:即濟南ERP系統的實施與企業管理整頓相結合;與企業的技術改造相結合。這三者相輔相成,管理的整頓和技術改造可以使濟南ERP系統建立在更加堅實的基礎上。ERP系統的實施也使企業管理的整頓和改造具有更高水平,抓好基礎工作包括: ERP系統要求基礎管理數據具有完全性、精確性、牢靠性。因此在實施的過程中,對傳統手工管理中基礎數據的不統一、不完整、不準確的凌亂局勢加以整頓。 * ERP的實施推行過程也是對傳統的制造管理系統的每一個環節整頓提高的過程。整頓的中心是解決信息的收集、輸入、處置、輸出和使用的工作流程契合ERP邏輯的要求,因此,在企業實施ERP過程中,要擅長學習和鑒戒國外先進的管理制度和方法,轉變觀念,要衡量傳統管理制度的利弊得失,逐漸建立先進合理的管理制度,提高管理水平和系統運行水平。 * 手工管理的制造標準和籌劃的期量標準,往往受得手工管理機制條塊宰割的影響制定的口徑不一致。ERP是一個集成化系統,因此要求全部制造系統從設計、工藝、方案、供給、出產到本錢核算要統一口徑。這樣實施過程中各有關部門要重復調和,獲得共識,建立統一的標準和流程,保證數據的正確性和一致性。 同時制造參數與應用的管理模型有密切關系。在由手工管理模式轉換到ERP模式過程中,必須對各種參數作相應的調劑。 * 對于企業存在的不合理的工藝流程和物流過程也應進行必要的調整,這樣才能使ERP這種先進的管理系統建立在先進的物資基礎上。

(4)強化項目管理在實施濟南ERP系統中具有重要作用

ERP體系的實施是一項宏大而龐雜的工程。因而在實施ERP系統中增強項目管理對實施的成功存在主要作用。 項目管理的要點是樹立強有力的組織機構,制定詳盡的項目實行打算,制訂各種規章軌制和項目進度、品質的評測尺度,進行項目各階段的考察跟評估,只有強化名目管理和履行嚴厲的規章制度才干保障工程項目實施勝利。

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